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甲方与总(分)包尖锐问题处理及万科、中海工程质量管理全程精细化实战案例解析
作者:   来源:   日期:2017-02-27

2015年4月15日恒大集团突然宣布,其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”,此新闻一出便引起业界轩然大波。想活下去?力保业主不退房,就要对工程质量管理提出更严苛的要求。微利时代,提升品质又不能增加成本,开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理,无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾,如何办?

作为工程管理者,你是否经常遇到这样的问题与困惑呢?整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾,无心关注技术。 现场一些突发性事件处理,一着不慎便影响到全局计划?工程节点一拖再拖,运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?质量问题层出不穷,安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过;成本老是居高不下,设计变更、现场签证满天飞。各种例会,一出问题,责任似乎总在工程部门身上;压力山大,尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?一谈到追究责任,发现谁都能找到一大堆理由,问题究竟出在哪?

本课程通过理论引导、实战经验总结,结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因,提出有针对性的解决方案,详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例,实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点,提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维,强调过程管理中“人”的作用,把复杂的问题简单化,重点解决高品质工程落地问题,以大视角全案例解读工程管理的难题。

课程收益

 

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;

5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题;

6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作。

讲师简介

 

邹老师  北京华略众达管理咨询有限公司独家签约讲师

现某标杆地产集团城市公司总经理,曾任万科地产集团的城市公司工程总、运营项目总;龙湖集团工程总监及中海地产城市公司运营项目总

专业特长:高级工程师、工程硕士,在工程管理、质量全过程控制领域具备丰富的经验及独到的见解,其在工程建造领域总结了很多实用又有效的方法,所负责的城市公司工程质量位居集团前二,一直作为标杆项目供全集团学习。

工程管理实践为主并与项目管理理论相为融合,体系感强,强调实用。大量实战案例生动,讲解深入浅出,信息量大、知识面宽、实践性强。属于典型的“实战实用型”实战专家。无论是原则、方法,还是标准,都会匹配大量成功和失败的案例做对比讲解,切实破解你所遇到的工程管理难题!

课程对象

 

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

课程大纲

 


前言:简析当前房地产公司行业形势

七嘴八舌:

【天变了】白银时代的房地产?   

【融三观】工程+设计+成本三观

【拼基础】房地产工程管理环境   

【管理之道】品质精工+管理精益

第一讲:房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析

第一节、项目工程现场管理

1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。

思考:我们在现场经常面对的有那些问题?

讨论:房地产企业工程管理普遍面临的问题

1、越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;

2、如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适?

3、工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失,

4、低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

思考:

1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

案例:上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

话题:

1、那些是开发商管理原因造成的常见问题     

2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外:甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异

5、现场管理面对困难与挑战

6、现场管理的最大秘诀

分享1:总承包商日常惯用的8大计谋

分享2:开发商现场管理10大紧箍咒

解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc

解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

结论:

1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法

第二节、项目工程管理模式分析

1、合作模式分析      

2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)

案例:标杆企业的组织结构(矩阵式)

讨论:关于“多项目开发综合症”

第三节、开工前期准备阶段管理

1、明确项目生产目标    

2、明确项目部组织架构     

3、总包标段合理划分   

4、制定合理工期        

5、总平面管理策划     

6、工程质量管理组织结构的确定

案例:

1、某施工场地高效布置图对比    

2、总平面策划的施工中有效应用

小结:

前置:工程管理的策划思想—先策后控

科学:工程目标计划与工期制定的合理性

强调:总平面管理策划的重要性

落地:

1、制定项目管理策划书  

2、制定工程质量管理手册

分享

1、万科集团项目管理策划书   

2、中海地产工程质量管理手册

分享:标杆房地产经典项目赏析

我们要学习最优秀的:

1、龙湖地产

2、万科地产  

3、星河湾

4、绿城百合

第二讲:项目工程实施阶段及工程四大核心问题解决  

第一节、工程管理四大核心之一--进度管理

1、项目总体计划编制  

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制  

一级计划:公司2—3年的战略经营计划里程碑

二级计划:项目开发重要节点操作计划

三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划

讨论:

1、关于三级进度计划的重要性    

2、计划不力的主要原因分析    

实例分享:如何保证工程关键节点计划有效实施?学习万科三级计划管理体系

2、项目进度计划保证的6项措施

包括:

1、集团关注项目进度计划14个关键节点    

2、做好甲方内部计划编制与协调

3、重点审核总包施工进度计划编制  

4、强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现  

第二节、工程管理四大核心之二---质量管理

质量是客户满意度中的保健因子,是企业的生命线,是企业生存与发展的基础。

1、工程质量≠施工质量;

2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;

分享1:万科相对完善的质量管理理念    

分享2:万科三年质量梦

分享3:万科2015年过程质量评估方案

建议:改进质量先从解决业主投诉做起    

2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

解析:16大过程控制关键环节与实施工具

1、施工组织设计审查

2、承包商进场知会与交底

3、材料设备选型定版、部品封存

4、甲、乙供材料进场验收

5、施工质量样板引路

6、工程质量巡检制度

7、工序检查

8、要让问题可视化

9、监理管理

10、成品保护

11、实测实量

12、例会制度  

13、现场协调

14、工地开放日与示范区展示

15、信息协调与资料管理

16、专业融合之培训与学习

分享:

1、工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用    

2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

3、万科集团实测实量标准版本.doc

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